市场环境不好的时候，降价和库存指数就成了备受关注的话题。而这两个话题的背后，则是包括自主品牌在内的多数经销商遭遇的发展和生存困境。“据说，某大厂近日决定补贴经销商34亿元度过寒冬。”近日，有媒体爆料，某汽车厂家给经销商“发棉被”，一同度过寒冷的冬天。
与这种单纯的补贴相比，另一种模式更加受到厂家和经销商的推崇，那就是销售渠道变革。继一汽大众、上海大众、东风日产和上海通用等企业之后，包括吉利、广汽丰田等企业也提出了“大区制”改革。“进行大区制改革已经是目前的大趋势，广汽丰田必须要做这件事情了。”广汽丰田执行副总经理冯兴亚表示，对于经销商的建议和其他企业的成功范例，广汽丰田并非没有留意。“由于中国地域广阔，区域特点突出，因此渠道改革，将权力下放、职能前移是未来的发展趋势。”
据了解，大区制改革就是将权力进一步下放，将集权式的营销模式转化为权力分散的分销模式，每个大区都具有市场销售、售后服务、营销传播等多种职能。各个大区可以根据当地市场情况决定营销策略和宣传模式，这将使决策更加贴近市场，更加符合终端需求。
一汽大众是第一个“吃螃蟹者”。早在2007年，苏伟铭出任一汽大众销售公司总经理期间，一汽大众就推行过“大区制”改革，而将这种改革方式发挥到极致的则是上海大众，当时推动上海大众进行改革的主导者正是叶永明。2004年7月，叶永明正式出任上海大众销售执行经理，在其上任之时，上海大众正面临销量、市场份额双下滑的不利局面。为了扭转局面，2005年叶永明开始对渠道进行大刀阔斧的改革。经过3年的磨合，上海大众的销售颓势彻底扭转，并在2008年重新夺回销售冠军的宝座。
去年叶永明就任上海通用总经理后，也开始在上海通用内部倡导“大区制”改革。“我的任务是要继续保持上海通用在行业中的领先地位，目标就是到2015年挑战200万辆。”在今年北京车展期间，叶永明在接受记者采访时表示，要想完成这样的目标，之前的营销体系难以支撑这样庞大的销量，变革成为必然。
然而，今年5月，上海通用销量出现下滑，痛失冠军宝座。“今年我们的所有营销活动大多还是针对全国市场的，针对区域市场的促销措施目前还没有，大区制改革的好处还没有惠及我们。”一位上海通用经销商告诉记者，目前上海通用的大区制改革依然在筹备阶段，还没有落实到销售终端。据知情人士透露，“大区制”改革触动了既有的格局，上海通用内部也有不同的声音，所以推进速度缓慢。
与此同时，东风日产却成为区域销售体系变革的受益者。今年前5个月，东风日产的销量依然狂飙突进，共销售36万辆，预计上半年的销量为45万辆，超额完成目标。东风日产市场与销售总部副总部长杨嵩表示，大区制推行之后，权力前移，各个大区经理拥有公关、市场、销售等权力，能够支配其领地的各种资源，“而之前则是总部发出命令，大区经理传达，经销商执行；而现在大区经理成了侦察员，厂家则成为后方有力的支持者。”
6月17日，吉利汽车高层对外证实，吉利营销架构已经进行了全国大调整，原先以帝豪、全球鹰、英伦三大品牌事业部为模式的“品牌垂直管理”被新成立的三个大区营销事业部所替代。在营销架构进行调整的同时，吉利汽车也正在思量对品牌重新梳理。
“实施精细化的区域营销模式是吉利综合考量企业发展现状和地区消费特性后作出的审慎决定。”吉利集团副总裁、销售公司总经理刘金良表示，随着城镇化进程的加速及区域经济总量的增长，国内二三线城市，甚至四五线城市的汽车市场方兴未艾，蕴含着巨大的消费潜力，将成为未来中国汽车产业发展的主导力量。区域化、本地化、精细化将成为汽车营销的必然趋势。
刘金良告诉记者，此次调整是吉利营销管理模式的完善，是渠道下沉的具体步骤，“只有组织下沉了，人员才能下沉，有利于更加精细化的操作。”他表示，在区域营销的管理模式下，销售团队将更加深入了解市场和消费者需求，统一协调吉利旗下所有产品在同一区域市场的销售，并充分发挥该区域内所有经销商的网络优势，从而将多品牌战略持续推向深化，实现进一步深耕区域市场的目标，提升市场反应力，使营销策略更具针对性，同时整合利用所有渠道资源，迅速完善网络布局，实现全品牌、全覆盖。
刘金良的观点和冯兴亚不谋而合。“随着二三线市场的崛起，全国一盘棋的营销模式已经不能满足市场一线的竞争，全局式的决策速度相对较慢。”冯兴亚表示，早在2010年，广汽丰田就曾经试水过“大区制”改革。
“授人以鱼，不如授人以渔。”业内人士认为，无论是从目前实施大区制企业数量，还是中国市场的特点，营销体系变革都势在必行。“只有经销商能够根据市场的情况，及时对营销策略进行调整，才能有利于销量的快速提升。如果车企能够尽快在终端推行大区制改革，快速提升销量，应该能够帮助经销商度过目前的困境。”
