5年前，吉利汽车开始战略转型，希望通过有限的资源打造三个品牌，进军中高端市场。但是近几年，吉利大多数车型仍还在中低端市场徘徊，合资品牌产品线下压，使吉利等自主品牌在利润上面临严峻考验。如何在激烈的竞争中提高技术能力和利润，是近一年来困扰李书福的一道难题。
李书福开始做减法
李书福希望从降低成本入手。按照计划，7月20日之后，上海英伦SC7系的生产线将整体搬迁到湖南湘潭。据吉利内部人士透露，目前英伦已在加班加点的生产中，平均每天的产量高达250辆左右。主要为了搬迁作准备。
英伦SC7系原名叫“海景”，与吉利低端车型远景属于同一平台，此次从上海搬往湘潭将和远景共线生产。“平台化生产能扩大规模，降低生产成本，是吉利必然的方向。”吉利销售公司总经理刘金良告诉记者。
为了顺利完成搬迁，吉利也对员工进行了安排，原来在上海基地英伦工厂的员工，可以选择随工厂搬迁到湘潭基地或吉利其他基地，如果希望继续留在上海，则可等待吉利两年以后有了上海新项目再回来。
此次搬迁是吉利基地整合的一部分。目前除了上海基地英伦生产线搬迁外，吉利生产布局都在调整之中，其中临海的豪情将搬迁至杜桥，而路桥基地则也计划搬到椒江，宁波的基地也要搬到春晓。随着新基地搬迁的同时，吉利未来三大品牌都要实现按照平台化来生产。
吉利从2009年启动多品牌战略，并成立了三大品牌事业部。除了研发上统一，三大品牌在生产、销售、售后服务环节，全部由事业部决定。虽然在品牌初创时期，这样的架构使吉利的三大品牌定位能更加清晰，但带来的后果是资源的浪费。
如上海英伦SC7系和远景，由于属于不同的事业部，其生产也归不同的事业部管理，两个相同的平台，却在不同的地方生产，从规模利益的角度考虑是极不划算的。“一方面是与合资企业全球的研发实力和生产规模相比，自主品牌企业本身就相对更弱，加上资源分散，成本居高不下，影响了吉利的赢利能力。”盖世汽车网CE0陈文凯也认为。
直接导致的后果是，吉利花主要精力打造的中高端品牌“帝豪”，虽然让吉利部分实现了中高端转型，但吉利另外两大品牌并无大起色。
“多品牌带来的问题包括研发资源可能会严重透支、车型可能会青黄不接，更重要的是，以吉利目前的实力，还很难协调多品牌的良性发展。” PAC公司顾问周方裕认为。
去年12月29日，吉利集团召开了年前最后一次经管会，李书福到会重新宣布了集团高层人事变动：2012年开始，集团总裁将由吉利集团董事、副总裁安聪慧担任。
安聪慧职位上的变化，源于其领导的帝豪品牌的业绩。李书福想把帝豪的成功移植到另外两大品牌。
品牌矩阵的新维度
安聪慧上任后，随即着手对吉利战略的调整。第一步，吉利开始有针对性地实施对标管理。按照安聪慧提出的方案，每个部门都针对各自不同的业务特点，选定几个主要的对标对象。如营销部门选择的对标对象是通用和日产，生产层面选择将丰田的精益生产作为对标榜样等等。而从公司层面，则将国内几大竞争对手作为对标对象。“今年前五个月，几个主要的对标对象的排名已经到我们后面去了。”吉利内部人士透露。
与此同时，吉利的内部架构也开始调整。拆解了原来吉利以品牌为划分的营销架构，如全球鹰公司，此前由豪情公司、成都公司、湘潭公司三个分公司组成，安聪慧就将他们拆分成三个分公司，其他两大品牌公司也是如此。
配合品牌公司架构的调整，销售公司很快拿出了整合方案，即吉利的营销架构取消帝豪、全球鹰和英伦汽车三个子品牌营销事业部，整合成南区、中区与北区三个大区，每个大区营销事业部直接对所控范围地区的吉利三大品牌渠道负责。
“这样做是为了‘优化和整合资源’。”刘金良说。“吉利对于之前的多品牌发展模式有所反省，而集中资源成为吉利目前最稳妥的做法。”周方裕认为。
营销大区制的目的除了集中资源进一步下沉营销网络，挖掘区域市场的消费潜力外，一个不容忽视的细节是，在安聪慧完成了对吉利的生产布局调整后，吉利相当于回到了最初分散的模式，也就是在多品牌实施前的模式。“目前的模式应该是个过渡的模式，下一步，吉利应该还会从资源集约的角度进行再整合。”知情人士判断。
而为了使企业在调整过程中，尽量少地影响到三大品牌，销售公司进行销售架构重整时，将原来分散在各个品牌公司的品牌规划人员，整合成一个部分，由该部门专门针对三个品牌作定位的分析和研究。
知情人士透露，下一步，安聪慧将为资源集约化而进行再次调整。按照安聪慧的想法，希望通过内部的调整，希望吉利产品能更适应市场需求，同时提升竞争能力和盈利能力。
实际上，在作出一系列调整的同时，吉利的品牌战略也已随之发生变化。吉利的三个品牌已经不是按低、中、高来区分，每个品牌都计划推出A级、B级和C级车型，三个品牌的区分是针对的细分市场不同，帝豪主攻中高端公商务用车及家庭用车市场，全球鹰主攻年轻消费市场，英伦则专注经典复古的贵族风格。
